十种似是而非的管理逻辑（二）

　　逻辑六：团结互助抓管理。

　　为求“团结就是力量”，诸多企业管理者总要求员工要“你帮我、我要帮你，你方便我、我方便你，你支持我、我支持你，你配合我、我配合你，你为我考虑、我为你考虑”，但是，此为真正团结乎？企业管理中，诸多管理者绞尽脑汁力谋下属团结，但十之八九却难成其果，其因何在？现实中，我等皆可感受一点：唯有众人共患难之时，方显团结。故而，“团结就是力量”实为：所有个体遭遇共同危机而抱作一团就能产生强大力量。但对企业而言，无论内部危机或是外部危机，永远都是管理者自个的危机，其将永无可能转嫁给员工，何有此说？因为员工不是为企业而生，企业倒闭破产，管理者或将家道中落、臭名远扬，但员工却可另寻高就、续谋辉煌。所以，企业的危机不可能转嫁给员工，既然危机无法转嫁，何来“抱作一团”的理由？其实，但凡想“团结互助抓管理”者，其目的无外乎要求员工为企业大局利益着想，为企业长远利益着想，而其思想多存一逻辑：大河有水小河满。但现实中，员工管你大河有水没水，反正小河没水就不行。话虽难听，却是事实，亦是现实。再者，诸多管理者所言之“团结”，实为“强迫一部分人吃亏受累，鼓励一部分人坐享其成”，何有此说？理由很简单：管理者嘴上的“团结”，核心就一个“帮”字，让甲帮乙，再让乙帮甲。此处不妨举本人旧事作例：我供职于他人时，虽不才，却偶尔能干点事；我上司极重团结，故常要求我等要团结互助，遇有张三干不好的工作就李四帮，李四干不好的工作就让我来帮；久而久之，张三尝到偷闲甜头，此后便故意敷衍，甚至有些本职工作尚未接手就预先声明“我不会”，工作一来二去全落我头上；在上司的“团结互助”要求下，大家工资都一样，结果是我大汗直冒，张三喝茶看报，或者说，我吃苦受累，张三坐享其成。最后，我亦“识实务者为俊杰”地开始学会敷衍、开始学会无能，开始学会“尽管我知道正确的做法，但我无法做正确的事”。所以说，许多管理者所言之“团结”，实为“强迫一部分人吃亏受累，鼓励一部分人坐享其成”。有同志或说：“你是个计较吃亏的人，计较吃亏的人成不了大器”。此等同志或未想过一个问题：我等常说要建设狼群一样的团队，但诸位可曾认为狼会吃亏？同时，如前所说，“帮人是情分，不帮是本分”，下属帮不帮人、计不计较吃亏是其情分，管理者无权代其作主。如果管理者反倒强迫下属吃亏不计较，为何不将所有亏拿来自己吃？为何不把所有累拿来自己受？时下，诸多管理者反复强调“要重用敢吃亏、能吃亏的人”，但我敢断定：能供尔等重用之人虽有，但会非常少。对企业而言，只有几人能重用非企业之福，唯有非常多的人甚至所有人均可重用方是企业之福。所以，管理者务必牢记：真正的团结不是相互帮助，而是各尽其职。员工唯有各尽其职，企业方有发展希望。狼群之所以成为我等建设团队的榜样，皆因其凶猛，狼群何以凶猛？只因每匹狼皆能各司其职并尽其所能撕碎猎物。如果管理者非要倡导团结互助，那我教你一个能让所有人都狂于助人之法：把被助者部分工资扣予施助者。比如，张三帮助李四完成某工作，就扣取李四部分薪酬给张三。管理者既然要倡导“团结互助”，为何不倡导“知恩图报”呢？如此为之，所有下属必怀“狼子野心”而疯狂助人，当然，此时恐将无人再愿受助，终而各尽其职、力竭所能。另，管理者除要求下属团结互助外，亦常要求下属沟通协作、互为配合。其实，管理者要求下属沟通协作、互为配合，实为管理者工作规划不细致、职责区分不明确所致，是管理者将其责任转嫁给下属，是强迫下属为其失职埋单。当然，其结果往往需要管理者亲自去协调、亲自指挥，此所谓“解铃还须系铃人”。

　　逻辑七：增强魅力抓管理。

　　通过领袖魅力凝聚员工使其忠心追随是诸多企业管理者的梦想。为此，个别管理咨询师亦应管理者之需积极出招，什么开阔胸襟、增强远见、强化自信、提升气质、控制情绪、锻炼表情、善于表达、富于煽情等“招法”如同“降龙十八掌”一招打出来，顿时让人眼花缭乱、头昏目眩。在此，我暂且不论此等“花招”管用否，只求一问：让此等管理咨询师管理企业，其有魅力乎？若其无，让其帮助管理者培养领袖魅力岂不是误人子弟？本文虽论管理者问题居多，但我往日力助企业解决麻烦时，始终秉持一原则：永远不去解决人的问题。故而，我从来不给员工讲课，亦从不要求管理者克服这毛病那缺点。原因很简单：本人无传销经验，没本事给人洗脑，没能力让别人按我说的做。况且，我一身的毛病尚且无法自行解决，我何以解决他人身上的问题？此所谓“己之不正，何以正人”。再者，今天你帮企业解决人的问题，企业明天换人怎么办？所以，从人身上解决企业管理问题实属乱帖狗皮膏药。企业出现管理问题，无外乎“员工乏有工作积极性”，而“员工乏有工作积极性”的根源则是管理生态出问题，而管理生态出问题的关键在其“游戏规则”不善。如果企业“游戏规则”好，管理生态即可适应人的天性而诱发积极性。就此而论，管理者的领袖魅力与员工积极性半毛钱关系都没有。举一例：秦国能横扫六国，关键其军队战斗积极性极强；但是，在没有电视机、照相机的古代，秦兵能有几人认识秦始皇？能有几人感受其领袖魅力？秦始皇领袖魅力对凝聚秦军有多大影响？对提升秦军战斗力有多大作用？如此试想，若有管理者咨询师启奏秦始皇要通过增强领袖魅力才能横扫六国，想必秦始皇二话不说必以欺君大罪将其车裂。对企业而言，你管理者的领袖魅力虽使员工很“享受”，但员工并非为此享受而来，而是为穿衣吃饭、养活家人及追求个人发展而来，是为天道酬勤而来。你的领袖魅力能给予员工所求、所欲吗？你的领袖魅力或许会让员工崇拜，但在其个人世界里，你的魅力连根葱都算不上，更别说算哪根葱，更别痴心妄想你的魅力能凝聚员工。除以增强魅力抓管理外，尚有以“目标认同抓管理”者，以为目标认同即可凝聚员工。若目标认同可凝聚员工，周扒皮何需半夜学鸡叫？其将种地目标告知长工使之认同即可，何需废那心思钻鸡窝？同时，企业发展目标说到底是管理者的愿望，想让员工为管理者的愿望拼命，这好像怎么说都有点让人反应不过来。对企业而言，单个员工或许渺小得忽略不计，但“三军可夺帅，匹夫不可夺志”，每名员工皆有其伟大梦想，在其梦想面前，任何企业发展目标皆可直接“不记”，而非“不计”。企业非公共事业，公共事业关乎众人，故可用同一目标凝聚人，如用“中国梦”“强国梦”凝聚13亿人，但企业归根结底是企业主的企业，员工今日在此谋生，明日则可在他处发展；企业对员工来说只是一个平台，或是一道阶梯，其站上平台、踏上阶梯，可不是为了实现企业目标。有同志或问：“既然领袖魅力、目标认同无法凝聚人，那以何凝聚人？”本人虽极为憎恨欧美影视剧永远矮化、丑化中国人的做法，但其《末日孤舰》中汤姆·钱德勒舰长的一席话却颇有启发性，大意是：世界末日时，他之所以能继续将整艘驱逐舰的船员凝聚起来，关键在其能严格推行制度。我等若能深思便知：能真正凝聚船员的不是舰长，而是能严格落实的制度。故而，真正能够凝聚众人者，法制而已。

　　逻辑八：轮岗培养抓管理。

　　当下，轮岗培养人才常被诸多企业管理者视为法宝，亦为诸多人力资源部主管引以为傲，亦为诸多管理咨询师竭力倡导，自以为此即“人挪活，树挪死”。轮岗培养人才貌似一大胆创举，却存一疑：何不让一线员工轮至总经理之位，或让财务主管轮至销售主管之位，或让生产部员工轮至研发部员工之位？企业搞人员轮岗，无外培养人才。此处又存一疑：人才能靠培养吗？想必诸位均有一感受：“我若想变成稀泥，你死活都不可能把我扶上墙；相反，我若想学习、想钻研，就算你死活不培养，我亦会自育成才”。时下，诸企业遭遇发展瓶颈时，常误以帐下无人，而后持求贤若渴之态、逞伯乐相马之能广求天下贤能，或不惜重金挖人墙角；当东搜西罗、南寻北觅终得一人时，必如获至宝、委以重任。然而，举用日长，要么“盛名之下，其实难副”，要么“凤凰养久便是鸡”。遇此情况，管理者只得二度求贤，复市相马，如此循环。当散尽千金培养出人才后，往往发现这些人才不安心了，要跳槽了，当出现楚材晋用、鸡飞蛋打而为他人做嫁衣之时，管理者只得再次培养人才。古有云：“蛟龙得云雨，终非池中物”，“蛟龙失云雨，或与虾蟹俦”，说的是人才与管理生态的关系。管理生态好，员工“尽管不知道正确的做法，但仍会设法去做正确的事”，此将铸就人才济济局面，甚至引来“良禽择木而栖”；相反，管理生态若不佳，培育出来的人才只会朝秦暮楚，甚至说，管理生态若不佳，培养人才就是为对手创造福利。我以前说过：人才非怀揣大器者，人才只是一种态度，一种勤思、勤学、勤钻、勤谋、勤为、勤进的态度，人才之成，始于勤态、铸于自育。故而，人才无外于一个“勤”字。人无“勤”字当头，纵使管理者将其培养成七十二变之孙悟空，其亦难降妖；才无“勤”字当头，“圣贤”或将变成“剩闲”，“贤人”或将变成“闲人”。“勤”字从何而来？从能适应人天性的管理生态中来。但实践中，管理者往往希望通过劝教得来，幼稚得可耻。是以，企业切莫将人才之成寄希望于轮岗。再者，一个萝卜一个坑，你将裁缝轮成铁匠，又将铁匠轮成厨师，再将厨师轮成园丁，意欲何为？莫非想让裁缝打铁？或让铁匠炒菜？或让厨师栽花？话说“万招一习不如一招万习”，企业需要的是专业人才，而非什么都可抹一点的万金油。若想获得专业人才，须得精心治理管理生态环境，如此方能使人勤而自育。

　　逻辑九：躬亲率下抓管理。

　　常言道：“言教不如身教”，诸多管理者为求下属勤奋工作，常身先士卒、事必躬亲，遇事喜好往前冲，误以为“火车跑得快，全靠车头带”，殊不知，“动车组”更快；且，时下马路上的汽车，少有前驱快于后驱者，靠前驱者多为拖拉机。当然，并非后驱者最快，唯有前后共驱方能纵横驰骋、如履平地。孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。古人所言“正”者，即为正德、正纲、正责，非万事躬亲。正德者，言不逆理、行不悖义；正纲者，贴律奉法、公秉执律；正责者，克尽厥职、善其本务。故而，管理者欲率下，须正身，非躬亲。其实，管理者“正身”之举实求安抚下属情绪，不可能诱发出下属积极性；能诱发下属积极者，利而已。此如秦始皇横扫六国，其居深宫不亲征，秦民却“闻战而相贺也，起居饮食所歌谣者，战也”，秦军则“虎贲之士跿跔科头贯颐奋戟者，至不可胜计”，秦民秦军之所以好战嗜血，皆因利故。是以，管理者务必要把自个的位置定位准确，遇事别总想往前冲，否则就是失职渎职。且，就算管理者阵前马革裹尸、躬亲累死，对下属而言，恐将怜悯者多，惋惜者少，亦或有人因其腾出空位而激动不已。那管理者该如何定位呢？或者说，在管理企业过程中，管理者“有何贵干”呢？诸多企业主亦曾对我有此问，我的答案就八字：上者谋势，下者谋事。“势”为何物？“势”是企业最重要的资本。就一军队而言，官兵信念坚定、令行禁止、崇军尚武、士气高昂、英勇顽强、嗜斗好战为其“势”；就一企业而言，人员履职尽责、奋发进取、执行力强、积极进取为其“势”。与“势”相比，资金、技术、人才、决策等显得微不足道。有同志或误以为“势”即文化。然，机构设置合理、规制严谨细密、人员职责分明、指令畅通无阻、内部秩序井然、选人用人科学、派酬合乎人心等等皆属“势”的范畴，与其相比，“文化”或可忽略不计。且，一单位组织回天乏力时，我等通常称其“大势已去”而非“文化已去”。当年蒋介石无力挽回国民党败局，皆因党势军势极劣：指令执行打折扣，决策落实不坚决，国法军规遭践踏，派系倾轧争扯不休，官僚严重腐败猖獗，军纪松垮军阀作风盛行，等等。俗有云：“留得青山在，不怕没柴烧”，“势”如青山，似同人之“元气”，企业就算遇有挫折，只要“势”还在即可东山再起。当年红军遭受重创仅剩3万星火，却可燎燃中华大地，皆因此故。我曾撰文道：“谋事者，不患于事不成，而患于势不成。谋事之道似若博弈，善谋者谋势，不善者谋子；谋势者局清子锁而子子相助，一招着先，步步通杀；谋子者局茫子踌而子子自护，一着不慎，满盘皆输”。当下诸多企业做得很大，却是做大不做强，实可谓胖而不壮、熊而不雄，外强中瘠，皆因势虚气短。势虚气短之故，皆因管理者倾注精力于资金、技术、人才、决策等物，此乃谋子，而非谋势。国有诸多成语与“势”相关，如，势不可当、势不可遏、势不可为、虚张声势等等。我撰此文，诸位或将笑我“装腔作势”。就此而论，管理者应当力造企业“虎狼之势”，如此方使企业“有钱有势”。有同志或问：“‘势’究竟为何物？”本文已通篇作答，复读可得其解。

　　逻辑十：表彰奖励抓管理。

　　时下，诸多企业为鼓励先进或使众人见贤思齐，常以“榜样的力量”为由设立各种明目繁多的表彰奖励项目，如，先进部门奖、先进集体奖、优秀员工奖、优秀经理奖、最佳新人奖、最佳进步奖、销售明星奖、突出贡献奖，甚至还有忠诚员工奖、魅力领导奖等等，但此等表彰奖励真能鼓励先进吗？真能让人见贤思齐吗？真能发挥导向作用吗？从社会管理层面讲，政府常将为国家和人民作出重大牺牲或重大贡献者立为社会楷模，此即使人得其应得之名，亦是发挥榜样力量而弘扬社会正气。就情感而言，社会楷模因使公众受益，故可被公众认可而发挥导向作用。但是，对企业而言，员工作出牺牲贡献，谁受益最大？无外企业主或管理者。所以，管理者认同员工张三而对其表彰，但员工李四、王五却未必认同。类似周扒皮表彰干活卖力的甲长工，但乙长工、丙长工、丁长工会因此触动吗？会见贤思齐吗？同时，人在社会打拼，最在乎者为何物？人最在乎者无外于应得之物，而非奖励之物。如，我雇张三搬砖，工价每砖5分，其若搬完1000砖，理应得酬50元；我欲奖其10元，但钱包只有50元，此时张三不会在意能否得其奖励，却将极为在乎能否足额获其酬，少1元他都会与我较劲，只因其为应得。1元对比10元，10元奖励毫无用处。相反，我若每次雇其搬砖皆奖10元，其必认定为应得，我若哪天不再奖，张三弄不好会提砖拍我。此时，奖励之举实为自讨苦吃。再如，管理者为犒劳下属，每月都请下属聚餐，此非下属应得，故其起初绝不在意，但管理者坚持半年突然停止，必引下属抱怨、牢骚、不爽。再如，我与张三交情甚好，故我每天给其一颗糖，但后来不给了，其多半将与我绝交。时下诸多企业已习惯年年表彰、月月奖励、周周评比，如果取消，结果或可试想。管理者搞表彰奖励初衷虽好，但却违背“欲无止境”（或说得寸进尺）的人性特点，实为“自己给自己下套”。除表彰奖励外，亦有诸多“自己给自己下套”的管理现象，比如薪酬体系中的工龄工资、起步工资、奖励工资、职称工资等等。诱发员工积极性，力求多劳多得、天道酬勤为其第二关键，若设立工龄工资，纵然同工同劳，却是“早到多得”而非“多劳多得”；设立起步工资，博士起步5000，硕士起步3000，学士起步2000，纵然同工同劳，却是“多学多得”而非“多劳多得”；设立奖励工资，若有犯纪，纵然同工同劳，却是“多乖多得”而非“多劳多得”；设立底薪工资，完全是“没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳”，此即“无功亦得”而非“多劳多得”；设立职称工资，纵然同工同劳，却是“爵高多得”而非“多劳多得”。有人或说：“设立工龄工资是为增进下属对单位的感情”，但话说“亲兄弟明算账”，唯有给人应得之物，才能维持感情、增进感情。有人或说：“设立工龄工资是为感恩下属对企业的贡献”，但雇佣实为合作，合作即为交易，既然交易，何来相欠？何需感恩？有人或说：“设立起步工资是为吸引高学历人才”，高学历虽有高水平的潜力，但低学历即为低水平吗？设立起步工资无外于“嫌贫爱富”搞人才歧视，再者，真正吸引人才的可不会是那点起步工资。有人或说：“设立奖励工资是鼓励下属遵守规制”，那我遵守国法若干年，国家是否应当给我补发奖励呢？遵纪原为本分，何须奖励？有人或说：“设立底薪工资是使人安心”，但安心能尽心吗？不能尽心，留其何用？有人或说：“设立职称工资是鼓励下属自育成才”，如若此举有用，何不将其全部工资设为职称工资。管理者设立工龄工资、起步工资、奖励工资、职称工资、底薪工资等，不管初衷多好，但其结局都是在鼓励不劳而获，都在阻碍诱发员工积极性。或可说，当管理者的关心、帮助、人情等等成为一种习惯,也就成为一种欠帐。同理，当表彰奖励成为一种习惯，最终亦将成为一种欠帐，无益于管理。

　　闲暇之余初抒拙见示予诸位，取舍与否各自裁量。文求抛砖引玉启迪诸位，其若有误，权当“前人失脚，后人把滑”。文中观点偏显不仁，亦或损人利益，若遭千夫所指，我欲海纳百川。最后，管理学乃百学之尊，尚需我等续以求索。