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十种似是而非的管理逻辑(二)

添加时间:2019-08-28
  逻辑六:团结互助抓管理。
  为求“团结就是力量”,诸多企业管理者总要求员工要“你帮我、我要帮你,你方便我、我方便你,你支持我、我支持你,你配合我、我配合你,你为我考虑、我为你考虑”,但是,此为真正团结乎?企业管理中,诸多管理者绞尽脑汁力谋下属团结,但十之八九却难成其果,其因何在?现实中,我等皆可感受一点:唯有众人共患难之时,方显团结。故而,“团结就是力量”实为:所有个体遭遇共同危机而抱作一团就能产生强大力量。但对企业而言,无论内部危机或是外部危机,永远都是管理者自个的危机,其将永无可能转嫁给员工,何有此说?因为员工不是为企业而生,企业倒闭破产,管理者或将家道中落、臭名远扬,但员工却可另寻高就、续谋辉煌。所以,企业的危机不可能转嫁给员工,既然危机无法转嫁,何来“抱作一团”的理由?其实,但凡想“团结互助抓管理”者,其目的无外乎要求员工为企业大局利益着想,为企业长远利益着想,而其思想多存一逻辑:大河有水小河满。但现实中,员工管你大河有水没水,反正小河没水就不行。话虽难听,却是事实,亦是现实。再者,诸多管理者所言之“团结”,实为“强迫一部分人吃亏受累,鼓励一部分人坐享其成”,何有此说?理由很简单:管理者嘴上的“团结”,核心就一个“帮”字,让甲帮乙,再让乙帮甲。此处不妨举本人旧事作例:我供职于他人时,虽不才,却偶尔能干点事;我上司极重团结,故常要求我等要团结互助,遇有张三干不好的工作就李四帮,李四干不好的工作就让我来帮;久而久之,张三尝到偷闲甜头,此后便故意敷衍,甚至有些本职工作尚未接手就预先声明“我不会”,工作一来二去全落我头上;在上司的“团结互助”要求下,大家工资都一样,结果是我大汗直冒,张三喝茶看报,或者说,我吃苦受累,张三坐享其成。最后,我亦“识实务者为俊杰”地开始学会敷衍、开始学会无能,开始学会“尽管我知道正确的做法,但我无法做正确的事”。所以说,许多管理者所言之“团结”,实为“强迫一部分人吃亏受累,鼓励一部分人坐享其成”。有同志或说:“你是个计较吃亏的人,计较吃亏的人成不了大器”。此等同志或未想过一个问题:我等常说要建设狼群一样的团队,但诸位可曾认为狼会吃亏?同时,如前所说,“帮人是情分,不帮是本分”,下属帮不帮人、计不计较吃亏是其情分,管理者无权代其作主。如果管理者反倒强迫下属吃亏不计较,为何不将所有亏拿来自己吃?为何不把所有累拿来自己受?时下,诸多管理者反复强调“要重用敢吃亏、能吃亏的人”,但我敢断定:能供尔等重用之人虽有,但会非常少。对企业而言,只有几人能重用非企业之福,唯有非常多的人甚至所有人均可重用方是企业之福。所以,管理者务必牢记:真正的团结不是相互帮助,而是各尽其职。员工唯有各尽其职,企业方有发展希望。狼群之所以成为我等建设团队的榜样,皆因其凶猛,狼群何以凶猛?只因每匹狼皆能各司其职并尽其所能撕碎猎物。如果管理者非要倡导团结互助,那我教你一个能让所有人都狂于助人之法:把被助者部分工资扣予施助者。比如,张三帮助李四完成某工作,就扣取李四部分薪酬给张三。管理者既然要倡导“团结互助”,为何不倡导“知恩图报”呢?如此为之,所有下属必怀“狼子野心”而疯狂助人,当然,此时恐将无人再愿受助,终而各尽其职、力竭所能。另,管理者除要求下属团结互助外,亦常要求下属沟通协作、互为配合。其实,管理者要求下属沟通协作、互为配合,实为管理者工作规划不细致、职责区分不明确所致,是管理者将其责任转嫁给下属,是强迫下属为其失职埋单。当然,其结果往往需要管理者亲自去协调、亲自指挥,此所谓“解铃还须系铃人”。
  逻辑七:增强魅力抓管理。
  通过领袖魅力凝聚员工使其忠心追随是诸多企业管理者的梦想。为此,个别管理咨询师亦应管理者之需积极出招,什么开阔胸襟、增强远见、强化自信、提升气质、控制情绪、锻炼表情、善于表达、富于煽情等“招法”如同“降龙十八掌”一招打出来,顿时让人眼花缭乱、头昏目眩。在此,我暂且不论此等“花招”管用否,只求一问:让此等管理咨询师管理企业,其有魅力乎?若其无,让其帮助管理者培养领袖魅力岂不是误人子弟?本文虽论管理者问题居多,但我往日力助企业解决麻烦时,始终秉持一原则:永远不去解决人的问题。故而,我从来不给员工讲课,亦从不要求管理者克服这毛病那缺点。原因很简单:本人无传销经验,没本事给人洗脑,没能力让别人按我说的做。况且,我一身的毛病尚且无法自行解决,我何以解决他人身上的问题?此所谓“己之不正,何以正人”。再者,今天你帮企业解决人的问题,企业明天换人怎么办?所以,从人身上解决企业管理问题实属乱帖狗皮膏药。企业出现管理问题,无外乎“员工乏有工作积极性”,而“员工乏有工作积极性”的根源则是管理生态出问题,而管理生态出问题的关键在其“游戏规则”不善。如果企业“游戏规则”好,管理生态即可适应人的天性而诱发积极性。就此而论,管理者的领袖魅力与员工积极性半毛钱关系都没有。举一例:秦国能横扫六国,关键其军队战斗积极性极强;但是,在没有电视机、照相机的古代,秦兵能有几人认识秦始皇?能有几人感受其领袖魅力?秦始皇领袖魅力对凝聚秦军有多大影响?对提升秦军战斗力有多大作用?如此试想,若有管理者咨询师启奏秦始皇要通过增强领袖魅力才能横扫六国,想必秦始皇二话不说必以欺君大罪将其车裂。对企业而言,你管理者的领袖魅力虽使员工很“享受”,但员工并非为此享受而来,而是为穿衣吃饭、养活家人及追求个人发展而来,是为天道酬勤而来。你的领袖魅力能给予员工所求、所欲吗?你的领袖魅力或许会让员工崇拜,但在其个人世界里,你的魅力连根葱都算不上,更别说算哪根葱,更别痴心妄想你的魅力能凝聚员工。除以增强魅力抓管理外,尚有以“目标认同抓管理”者,以为目标认同即可凝聚员工。若目标认同可凝聚员工,周扒皮何需半夜学鸡叫?其将种地目标告知长工使之认同即可,何需废那心思钻鸡窝?同时,企业发展目标说到底是管理者的愿望,想让员工为管理者的愿望拼命,这好像怎么说都有点让人反应不过来。对企业而言,单个员工或许渺小得忽略不计,但“三军可夺帅,匹夫不可夺志”,每名员工皆有其伟大梦想,在其梦想面前,任何企业发展目标皆可直接“不记”,而非“不计”。企业非公共事业,公共事业关乎众人,故可用同一目标凝聚人,如用“中国梦”“强国梦”凝聚13亿人,但企业归根结底是企业主的企业,员工今日在此谋生,明日则可在他处发展;企业对员工来说只是一个平台,或是一道阶梯,其站上平台、踏上阶梯,可不是为了实现企业目标。有同志或问:“既然领袖魅力、目标认同无法凝聚人,那以何凝聚人?”本人虽极为憎恨欧美影视剧永远矮化、丑化中国人的做法,但其《末日孤舰》中汤姆·钱德勒舰长的一席话却颇有启发性,大意是:世界末日时,他之所以能继续将整艘驱逐舰的船员凝聚起来,关键在其能严格推行制度。我等若能深思便知:能真正凝聚船员的不是舰长,而是能严格落实的制度。故而,真正能够凝聚众人者,法制而已。
  逻辑八:轮岗培养抓管理。
  当下,轮岗培养人才常被诸多企业管理者视为法宝,亦为诸多人力资源部主管引以为傲,亦为诸多管理咨询师竭力倡导,自以为此即“人挪活,树挪死”。轮岗培养人才貌似一大胆创举,却存一疑:何不让一线员工轮至总经理之位,或让财务主管轮至销售主管之位,或让生产部员工轮至研发部员工之位?企业搞人员轮岗,无外培养人才。此处又存一疑:人才能靠培养吗?想必诸位均有一感受:“我若想变成稀泥,你死活都不可能把我扶上墙;相反,我若想学习、想钻研,就算你死活不培养,我亦会自育成才”。时下,诸企业遭遇发展瓶颈时,常误以帐下无人,而后持求贤若渴之态、逞伯乐相马之能广求天下贤能,或不惜重金挖人墙角;当东搜西罗、南寻北觅终得一人时,必如获至宝、委以重任。然而,举用日长,要么“盛名之下,其实难副”,要么“凤凰养久便是鸡”。遇此情况,管理者只得二度求贤,复市相马,如此循环。当散尽千金培养出人才后,往往发现这些人才不安心了,要跳槽了,当出现楚材晋用、鸡飞蛋打而为他人做嫁衣之时,管理者只得再次培养人才。古有云:“蛟龙得云雨,终非池中物”,“蛟龙失云雨,或与虾蟹俦”,说的是人才与管理生态的关系。管理生态好,员工“尽管不知道正确的做法,但仍会设法去做正确的事”,此将铸就人才济济局面,甚至引来“良禽择木而栖”;相反,管理生态若不佳,培育出来的人才只会朝秦暮楚,甚至说,管理生态若不佳,培养人才就是为对手创造福利。我以前说过:人才非怀揣大器者,人才只是一种态度,一种勤思、勤学、勤钻、勤谋、勤为、勤进的态度,人才之成,始于勤态、铸于自育。故而,人才无外于一个“勤”字。人无“勤”字当头,纵使管理者将其培养成七十二变之孙悟空,其亦难降妖;才无“勤”字当头,“圣贤”或将变成“剩闲”,“贤人”或将变成“闲人”。“勤”字从何而来?从能适应人天性的管理生态中来。但实践中,管理者往往希望通过劝教得来,幼稚得可耻。是以,企业切莫将人才之成寄希望于轮岗。再者,一个萝卜一个坑,你将裁缝轮成铁匠,又将铁匠轮成厨师,再将厨师轮成园丁,意欲何为?莫非想让裁缝打铁?或让铁匠炒菜?或让厨师栽花?话说“万招一习不如一招万习”,企业需要的是专业人才,而非什么都可抹一点的万金油。若想获得专业人才,须得精心治理管理生态环境,如此方能使人勤而自育。
  逻辑九:躬亲率下抓管理。
  常言道:“言教不如身教”,诸多管理者为求下属勤奋工作,常身先士卒、事必躬亲,遇事喜好往前冲,误以为“火车跑得快,全靠车头带”,殊不知,“动车组”更快;且,时下马路上的汽车,少有前驱快于后驱者,靠前驱者多为拖拉机。当然,并非后驱者最快,唯有前后共驱方能纵横驰骋、如履平地。孔子曰:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”。古人所言“正”者,即为正德、正纲、正责,非万事躬亲。正德者,言不逆理、行不悖义;正纲者,贴律奉法、公秉执律;正责者,克尽厥职、善其本务。故而,管理者欲率下,须正身,非躬亲。其实,管理者“正身”之举实求安抚下属情绪,不可能诱发出下属积极性;能诱发下属积极者,利而已。此如秦始皇横扫六国,其居深宫不亲征,秦民却“闻战而相贺也,起居饮食所歌谣者,战也”,秦军则“虎贲之士跿跔科头贯颐奋戟者,至不可胜计”,秦民秦军之所以好战嗜血,皆因利故。是以,管理者务必要把自个的位置定位准确,遇事别总想往前冲,否则就是失职渎职。且,就算管理者阵前马革裹尸、躬亲累死,对下属而言,恐将怜悯者多,惋惜者少,亦或有人因其腾出空位而激动不已。那管理者该如何定位呢?或者说,在管理企业过程中,管理者“有何贵干”呢?诸多企业主亦曾对我有此问,我的答案就八字:上者谋势,下者谋事。“势”为何物?“势”是企业最重要的资本。就一军队而言,官兵信念坚定、令行禁止、崇军尚武、士气高昂、英勇顽强、嗜斗好战为其“势”;就一企业而言,人员履职尽责、奋发进取、执行力强、积极进取为其“势”。与“势”相比,资金、技术、人才、决策等显得微不足道。有同志或误以为“势”即文化。然,机构设置合理、规制严谨细密、人员职责分明、指令畅通无阻、内部秩序井然、选人用人科学、派酬合乎人心等等皆属“势”的范畴,与其相比,“文化”或可忽略不计。且,一单位组织回天乏力时,我等通常称其“大势已去”而非“文化已去”。当年蒋介石无力挽回国民党败局,皆因党势军势极劣:指令执行打折扣,决策落实不坚决,国法军规遭践踏,派系倾轧争扯不休,官僚严重腐败猖獗,军纪松垮军阀作风盛行,等等。俗有云:“留得青山在,不怕没柴烧”,“势”如青山,似同人之“元气”,企业就算遇有挫折,只要“势”还在即可东山再起。当年红军遭受重创仅剩3万星火,却可燎燃中华大地,皆因此故。我曾撰文道:“谋事者,不患于事不成,而患于势不成。谋事之道似若博弈,善谋者谋势,不善者谋子;谋势者局清子锁而子子相助,一招着先,步步通杀;谋子者局茫子踌而子子自护,一着不慎,满盘皆输”。当下诸多企业做得很大,却是做大不做强,实可谓胖而不壮、熊而不雄,外强中瘠,皆因势虚气短。势虚气短之故,皆因管理者倾注精力于资金、技术、人才、决策等物,此乃谋子,而非谋势。国有诸多成语与“势”相关,如,势不可当、势不可遏、势不可为、虚张声势等等。我撰此文,诸位或将笑我“装腔作势”。就此而论,管理者应当力造企业“虎狼之势”,如此方使企业“有钱有势”。有同志或问:“‘势’究竟为何物?”本文已通篇作答,复读可得其解。
  逻辑十:表彰奖励抓管理。
  时下,诸多企业为鼓励先进或使众人见贤思齐,常以“榜样的力量”为由设立各种明目繁多的表彰奖励项目,如,先进部门奖、先进集体奖、优秀员工奖、优秀经理奖、最佳新人奖、最佳进步奖、销售明星奖、突出贡献奖,甚至还有忠诚员工奖、魅力领导奖等等,但此等表彰奖励真能鼓励先进吗?真能让人见贤思齐吗?真能发挥导向作用吗?从社会管理层面讲,政府常将为国家和人民作出重大牺牲或重大贡献者立为社会楷模,此即使人得其应得之名,亦是发挥榜样力量而弘扬社会正气。就情感而言,社会楷模因使公众受益,故可被公众认可而发挥导向作用。但是,对企业而言,员工作出牺牲贡献,谁受益最大?无外企业主或管理者。所以,管理者认同员工张三而对其表彰,但员工李四、王五却未必认同。类似周扒皮表彰干活卖力的甲长工,但乙长工、丙长工、丁长工会因此触动吗?会见贤思齐吗?同时,人在社会打拼,最在乎者为何物?人最在乎者无外于应得之物,而非奖励之物。如,我雇张三搬砖,工价每砖5分,其若搬完1000砖,理应得酬50元;我欲奖其10元,但钱包只有50元,此时张三不会在意能否得其奖励,却将极为在乎能否足额获其酬,少1元他都会与我较劲,只因其为应得。1元对比10元,10元奖励毫无用处。相反,我若每次雇其搬砖皆奖10元,其必认定为应得,我若哪天不再奖,张三弄不好会提砖拍我。此时,奖励之举实为自讨苦吃。再如,管理者为犒劳下属,每月都请下属聚餐,此非下属应得,故其起初绝不在意,但管理者坚持半年突然停止,必引下属抱怨、牢骚、不爽。再如,我与张三交情甚好,故我每天给其一颗糖,但后来不给了,其多半将与我绝交。时下诸多企业已习惯年年表彰、月月奖励、周周评比,如果取消,结果或可试想。管理者搞表彰奖励初衷虽好,但却违背“欲无止境”(或说得寸进尺)的人性特点,实为“自己给自己下套”。除表彰奖励外,亦有诸多“自己给自己下套”的管理现象,比如薪酬体系中的工龄工资、起步工资、奖励工资、职称工资等等。诱发员工积极性,力求多劳多得、天道酬勤为其第二关键,若设立工龄工资,纵然同工同劳,却是“早到多得”而非“多劳多得”;设立起步工资,博士起步5000,硕士起步3000,学士起步2000,纵然同工同劳,却是“多学多得”而非“多劳多得”;设立奖励工资,若有犯纪,纵然同工同劳,却是“多乖多得”而非“多劳多得”;设立底薪工资,完全是“没有功劳有苦劳,没有苦劳有疲劳”,此即“无功亦得”而非“多劳多得”;设立职称工资,纵然同工同劳,却是“爵高多得”而非“多劳多得”。有人或说:“设立工龄工资是为增进下属对单位的感情”,但话说“亲兄弟明算账”,唯有给人应得之物,才能维持感情、增进感情。有人或说:“设立工龄工资是为感恩下属对企业的贡献”,但雇佣实为合作,合作即为交易,既然交易,何来相欠?何需感恩?有人或说:“设立起步工资是为吸引高学历人才”,高学历虽有高水平的潜力,但低学历即为低水平吗?设立起步工资无外于“嫌贫爱富”搞人才歧视,再者,真正吸引人才的可不会是那点起步工资。有人或说:“设立奖励工资是鼓励下属遵守规制”,那我遵守国法若干年,国家是否应当给我补发奖励呢?遵纪原为本分,何须奖励?有人或说:“设立底薪工资是使人安心”,但安心能尽心吗?不能尽心,留其何用?有人或说:“设立职称工资是鼓励下属自育成才”,如若此举有用,何不将其全部工资设为职称工资。管理者设立工龄工资、起步工资、奖励工资、职称工资、底薪工资等,不管初衷多好,但其结局都是在鼓励不劳而获,都在阻碍诱发员工积极性。或可说,当管理者的关心、帮助、人情等等成为一种习惯,也就成为一种欠帐。同理,当表彰奖励成为一种习惯,最终亦将成为一种欠帐,无益于管理。
  闲暇之余初抒拙见示予诸位,取舍与否各自裁量。文求抛砖引玉启迪诸位,其若有误,权当“前人失脚,后人把滑”。文中观点偏显不仁,亦或损人利益,若遭千夫所指,我欲海纳百川。最后,管理学乃百学之尊,尚需我等续以求索。

本文由--纸箱彩盒切割机--拓荒牛整理